Обзор: двойная зарплата в Чехии как новый эксперимент
Основная идея заключается в том, чтобы люди привыкли к большой зарплате, боялись ее потерять и, следовательно, работали более эффективно.
Компании стремятся мотивировать сотрудников и повысить эффективность их труда. Несколько фирм приступили к эксперименту, в рамках которого резко увеличили заработную плату для высоких должностей. По их опыту, это работает, но некоторые эксперты предостерегают от таких шагов.
Дмитрий Юрин владеет небольшой технологической компанией, которая создает индивидуальные сайты для различных компаний, в том числе интернет-магазинов, и консультирует их по вопросам маркетинга и управления командой. Он проработал в сфере ИТ 15 лет и, помимо технологий, ему нравится наблюдать за тем, как работает психология и как ее можно использовать, чтобы мотивировать людей работать лучше.
Долгое время он не мог понять, почему руководители небольших команд долго сидят в офисе, хотя он говорит им, что в этом нет необходимости и что они могут проводить время, например, на пляже, если умеют эффективно управлять людьми удаленно. Тогда он и пришел к тому, что люди не верят в "большие деньги".
Я много раз говорил менеджерам, что вы можете даже удвоить свой заработок, если достигнете конкретных целей, и вам даже не придется для этого идти в офис. Но никто в это не верит. Люди чувствуют, что для того, чтобы заслужить деньги, нужно присутствовать на месте, проводить собрания, подавать пример усердной работой, и их не волнует, эффективно ли и прибыльно ли это.
описывает свое наблюдение Дмитрий Юрин
По его словам, в основе такого отношения лежит то, что сотрудники боятся брать ответственность в свои руки, реорганизовывать работу своих подчиненных, сокращать численность команды или менять существующие модели работы. Он отмечает, что они предпочитают придерживаться проверенных шаблонов, на которых доказывают, что все делают правильно, что решают много проблем и что нужно нанимать больше людей.
Поэтому Юрин хотел действовать "классически" с компаниями-партнерами — снижать заработки определенных людей и повышать их только тогда, когда подчиненные будут работать более эффективно.
Но в итоге он посоветовал им прямо противоположное. Увеличить зарплату ключевым работникам в два раза, с пониманием, что если не будет результатов, то на такие деньги найдут новых сотрудников. Руководители команд уже зарабатывали десятки тысяч крон в месяц, и их доход увеличивался изо дня в день на такую же сумму.
Высокие зарплаты как "финансовый наркотик"
После этого все быстро изменилось. Ключевые сотрудники вдруг восприняли компанию как свою и начали думать как ее владельцы, а именно что сделать по-другому, чтобы она работала и чтобы это стоило как можно меньше. Некоторые изменения они придумали сами и начали их реализовывать, не дожидаясь одобрения сверху. Впервые владельцы бизнеса смогли спокойно отправиться в отпуск и за это время им никто не позвонил с проблемами.
описывает предприниматель ситуацию в компаниях, с которыми он работает
Юрин объясняет внезапное изменение подхода начальства тем, что двойная зарплата действует как "финансовый наркотик".
Люди начнут жить лучше, смогут оплатить больше кружков своим детям, купить лучшую машину и взять более высокую ипотеку. Они быстро привыкнут к лучшей жизни и не захотят ее упускать. В то же время они будут знать, что могут найти работу в другом месте за ту же стандартную зарплату, которую они получали раньше, но не за двойную. В итоге они полностью освоятся в компании и начнут эффективно мыслить, как и сами владельцы.
объясняет принцип мотивации Юрин
Но есть одна загвоздка в экспериментальном удвоении заработной платы — об этом нельзя сообщать остальным членам команды, поскольку это может вызвать недовольства на рабочем месте. Например, после того, как ключевой сотрудник решит уволить кого-то из команды в рамках реорганизации. Таким образом, сотрудники с повышенной зарплатой подписывают соглашение о неразглашении.
Я понимаю, что мы только недавно начали эксперимент и не знаем, сработает ли он в долгосрочной перспективе, мы разберемся с этим позже, но первоначальный эффект ясен и очень положительный.
резюмирует Юрин, добавив, что несколько компаний внедрили новую систему после летних каникул
Одной из компаний, где тестируют упомянутый метод, является интернет-магазин Krytoland. По словам Юрина, результат стал заметен уже в первую неделю, когда был полностью изменен процесс отправки заказов клиентам.
Интернет-магазин отправляет сотни посылок в день, и уровень ошибок всегда составляет несколько процентов. После удвоения заработной платы менеджеры оптимизировали упаковку и логистику, ускорив подготовку отгрузок на 18 % и снизив уровень ошибок до менее 1 %.
добавляет предприниматель
Это плохая модель с управленческой точки зрения
HR-специалисты такой подход не очень одобряют.
Несколько дней назад у нас был семинар с участием около сотни HR-специалистов, и мы пришли к выводу, что такая модель выглядит новаторской, но она неверна с управленческой точки зрения. Людей следует вознаграждать за работу, а не наказывать, если что-то идет не так.
говорит Франтишек Будный, директор кадрового агентства Předvýběr
В агентстве тоже пытались повысить людям зарплату, используя персональную оценку (в порядке процентов), и в итоге все закончилось плохо.
В тот момент, когда мы говорили людям, что они делают не так, как мы себе представляли, это совершенно не понималось с другой стороны. По сути, это работало так: сначала они очень старались и получали вознаграждение, а затем в итоге возвращались в стандартный режим.
описывает Франтишек Будный
Директор по маркетингу кадровой компании Grafton Recruitment Йитка Коуба также считает, что финансовые вливания работают только в краткосрочной перспективе.
Повышение зарплаты, например, если сотрудник хочет уйти, а настоящая компания ему доплачивает, обычно мотивирует его только на три месяца. Примерно столько времени нужно работнику, чтобы привыкнуть к данной зарплате, и тогда мотивация перестает работать.
убеждена Йитка Коуба
Руководитель компании Trenýrkárna тоже не верит в долгосрочный эффект единовременного повышения зарплаты руководителей. По его словам, лучше работает гораздо более сложная система, сочетающая нефинансовые льготы, такие как более длительный отпуск или возможность использовать служебный автомобиль в личных целях в сочетании с финансовыми бонусами, адаптированными для отдельных сотрудников.
У нас установлены переменные составляющие вознаграждения на квартальной и годовой основе, когда в начале каждого периода четко ставятся цели, подробно описываются шаги по их достижению и вес отдельных задач по сравнению с другими. Также определяется, что принесет компании выполнение отдельных задач.
Руслан Скопал описывает схему мотивации, которая работает в компании уже несколько лет
Однако директор Kogi CON, занимающейся корпоративной культурой, более оптимистично настроен в отношении мотивационной инновации и считает, что она может работать в конкретных компаниях, по крайней мере, в краткосрочной перспективе.
Конечно, существует множество компаний и корпоративных культур, в которых эта модель вознаграждения будет эффективной. Однако в большинстве случаев, на мой взгляд, это будет иметь негативный эффект уже в среднесрочной перспективе. Например, в виде увеличения текучки кадров.
говорит Филип Гурда
По его словам, работать с такой системой довольно сложно. Система оценки должна быть максимально объективной, а не субъективной.
Таких квалифицированных менеджеров, которые могли бы настроить подобные системы и в дальнейшем работать с ними, пока нет ни в Чехии, ни в Словакии.
добавляет Гурда
Однако скачок повышения заработной платы как эффективную модель для улучшения результатов фирмы даже в долгосрочной перспективе поддерживает рекрутинговая компания ManpowerGroup.
Ее представители считают, что нововведение может иметь долгосрочный эффект и у работников физического труда.
Lidl в этом революционер. Сеть не только продвигала себя из скромного дискаунтера в предпочитаемый клиентами супермаркет, но и пошла на большой риск, внезапно предложив сотрудникам на четверть больше денег, чем все остальные в то время.
говорит Йиржи Халбрштат, менеджер по подбору персонала и маркетингу ManpowerGroup
По его словам, за короткое время качество обслуживания выросло не только за счет повышения лояльности сотрудников, но и возможности привлечения более способных кадров.
Нечто подобное можно увидеть, например, на заводах Škoda или Bosch, где работники с оплатой выше среднего работают больше и имеют высокую мотивацию.
Йиржи Халбрштат перечисляет другие примеры, которые, по его словам, подтверждают, что метод работает
Он отмечает, что нечто подобное в прошлом делало и правительство Финляндии, которое в рамках реформы образования существенно увеличило зарплаты учителям, и вскоре Финляндия вышла на вершину мировых рейтингов, сравнивающих качество образования.
Некоторые компании, особенно инвестиционные группы, а также юридические и консалтинговые фирмы, проводят политику, основанную на предложении амбициозным людям зарплаты, в три раза превышающие альтернативы на рынке, чтобы затем выбрать лучших, которые готовы пожертвовать абсолютно всем ради успеха компании.
описывает Халбрштат другие отрасли, где уже тестируются скачкообразные повышения заработной платы для конкретных лиц
Но он согласен, что нетрадиционные подходы к организации и мотивации людей чаще всего пробуют технологические компании, которые привыкли оказывать людям высокую степень доверия и работают по проектному принципу, чтобы можно было оценить результативность и вклад конкретного сотрудника объективным измерением.
Однако если этот шаг по большому повышению заработной платы вырвать из контекста или если собственник бизнеса сделает это без дальнейших мер, то это ни к чему не приведет. Это должно быть частью изменения всей бизнес- и кадровой стратегии компании, которая обычно включает в себя замену большинства людей в руководстве.
предупреждает менеджер ManpowerGroup
