Логично, что мы думаем не предлагать некоторые продукты, которые уже не так популярны.
Катарина Навратилова, директор сети магазинов Tesco
Этот шаг принесёт экономию на логистике и управлении брендом, а также освободит место на складах. Кроме того, это может привести к экономии на количестве рабочих мест.
Катарина Навратилова рассказала о том, что происходит на рынке сейчас и чего стоит ждать уже в ближайшем будущем.
Ситуация с поставщиками
Давление со стороны поставщиков на повышение цен все еще так сильно?
Поставщики продолжают обращаться с просьбами о повышении цен. Это копирует развитие рынка. Цены на товары, стоимость электроэнергии и прочее растут каждый день.
Цены на сельскохозяйственную продукцию выросли на десятки процентов. Вырастут также и цены продуктов питания в магазинах?
Это трудно предсказать. Но если мы посмотрим на события в мире, то можно ожидать, что расходы продолжат расти и будут отражаться на ценах товаров для потребителей. Tesco пытается сделать так, чтобы цены соответствовали инфляции.
Мы стараемся как можно меньше воздействовать на клиента или максимально отсрочить повышение цены. Например, когда мы видим, что материалы будут дорожать, мы думаем, насколько заранее мы можем застраховаться, чтобы отсрочить влияние инфляции на клиентов. Мы стремимся к экономии на всем процессе от производства до продажи. Это вызов.
Проверяете ли вы поставщиков, чтобы убедиться, что их требования о повышении цен обоснованы и соответствуют инфляции?
Это задача нашей команды экспертов, которая в основном базируется в Великобритании, но у нас также есть местная команда, которая была создана, прежде всего, для наблюдения за производством собственных торговых марок у наших партнеров. Эта команда следит за развитием цен на сырье на бирже и дает, например, рекомендации, какие объемы материала покупать.
В связи с инфляцией мы также рассматриваем возможность экономии в сфере логистики. Мы также используем наш опыт для переговоров с крупными брендами, когда мы оцениваем, являются ли их требования о повышении цен адекватными и логичными.
Есть ли у них завышенные требования повышения цен? Вероятно, вы не знаете деталей, например, какие у них расходы на энергию.
Это всегда обсуждение с партнерами. Мы общаемся друг с другом и пытаемся где-то пойти навстречу друг другу. У нас нет таких подробных планов расходов, как их затраты на электричество и газ. Если есть разница в один или два процента, нам трудно ее обнаружить. Но если, например, кто-то приходит к нам и говорит: "Мы повышаем цены на 50 %, потому что дизель подорожал...", то мы возражаем, что это нелогично. Когда мы ожидаем, что инфляция снизит спрос на определенные товары, мы обсуждаем с поставщиками соответствующий состав ассортимента и цену.
Какой объем товаров вы продаете по скидкам?
В общей стоимости продаж он составляет около 51 %. И число растет. Покупатель планирует свои покупки в некоторых категориях, которые исторически имели более высокую долю продаж по скидкам и являются более дорогими, например, кофе.
Экзотические фрукты и дорогие стейки в некоторых местах исчезнут
У вас есть большое количество очень похожих товаров в определенных категориях. Планируете ли вы уменьшить предложение в рамках экономии?
Мы заранее планируем, сколько продуктов у нас есть в каждой категории, каковы тенденции, какая частота продаж, а также учитываем, правильно ли составлен портфель. Например, мы расширили ассортимент здоровой пищи и веганских продуктов, потому что хоть группа и небольшая, но люди стали больше искать здоровые альтернативы, заменители мяса и подобное.
С другой стороны, мы видим, что к некоторым продуктам нет былого интереса. Например, в категории кофе клиенты значительно переключились на кофе в капсулах, а благодаря покупке кофемашин для дома еще и на кофе в зернах, а продажи растворимого кофе, наоборот, снизились. Логично, что думаем не предлагать некоторые продукты, которые уже не так популярны. Как и в случае с кофе, нам придется рассмотреть каждую категорию в нашем портфеле и отдельные продукты, с которыми ситуация изменится. В то же время мы хотим, чтобы предложение устраивало клиентов.
Можно предположить, что это напрямую связано со стремлением домохозяйств сэкономить в трудные времена?
Меня не удивило, что покупатели экономят на фруктах и овощах. Также в 2003 году, когда колебания инфляции были более значительными, покупатели ограничивали потребление определенных продуктов.
Сегодня мы видим, что они экономят, например, на экзотических фруктах. Долгое время самые большие объемы продавались на Рождество, но некоторые люди научились покупать эти фрукты круглый год. Сейчас мы видим, что они покупают в основном базовые фрукты и овощи, картофель, перец, помидоры, а экзотические фрукты, например, приходится вычеркивать из списка покупок из-за ограниченного бюджета. Они покупают бананы, виноград, но исключают маракуйю, физалис и другие.
Вы перестанете их продавать?
Это зависит от магазина. Если мы увидим, что клиент заинтересован, мы постараемся сохранить продажи в тех регионах, где это имеет смысл. Но есть определенные минимальные объемы продаж, чтобы бизнес имел для нас смысл. Может случиться так, что в некоторых магазинах, например, этого фрукта уже будет не найти, а в других местах, например, в Праге, он все еще будет в наличии.
Сколько позиций вы вычеркнете из общего портфеля?
Это было бы предположением. У нас более широкий портфель по сравнению с конкурентами, потому что мы также продаем одежду, товары широкого потребления и другие. Но я не удивлюсь, если в некоторых категориях будет сокращение на десять и более процентов.
Оптимизация ассортимента происходит, например, в случае со свежим мясом, когда в некоторых магазинах быстро перестали продаваться более дорогие стейки, и поэтому часть более дорогого мяса мы перестали предлагать. Сокращение может также произойти в более дорогих сортах сыра.
Я могу представить, что некоторые покупатели перейдут с премиального шоколада на более дешевый. Однако не произойдет того, что мы перестанем продавать продукты премиум-класса.
На чем вы сэкономите этим шагом?
Когда альтернатив будет не так много, мы будем переживать о меньшем количестве различных продуктов, но будем закупать в больших объемах. Изменится частота отгрузок, минимальные объемы, что также является шагом к большей устойчивости. Мы уже проделали большую работу в этой области, например, чтобы, как говорится, перевозился не только воздух, и мы хотим продолжать двигаться в этом направлении. Это также повлияет на складские помещения. Это упростит управление складом, когда мы часто решаем, какие товары убрать первыми. Это также может создать возможности для экономии рабочей силы. Мы также стремимся к экономии с нашими ведущими партнерами для частных брендов в области логистики.
Откроет ли это пространство для экономии при переговорах о ценах с поставщиками? Количество поставщиков в данной категории товаров уменьшится, а объемы товаров, которые останутся в предложении, наоборот, увеличатся, и вы сможете воспользоваться преимуществами ассортимента...
В случае с собственными торговыми марками, чем больше вы используете мощности производственной линии поставщика, тем больше сэкономленных средств можно отразить на цене продукта. И если они заполняют весь грузовик, который везут в Tesco, а не половину, это еще один стимул для получения более низкой покупной цены и, следовательно, цены для конечного покупателя.
Чем выше объем производства поставщика, тем ниже его постоянные затраты, которые он может отразить в цене реализации. Однако в игру вступает ряд факторов. Вы не можете просто сказать, что если вы закажете 40 коробок вместо 20, вы сразу получите лучшую цену на несколько процентов.
Будут ли полностью исключены из предложения некоторые поставщики? Означает ли это, что они больше не вписываются в вашу стратегию продаж "меньше, но эффективнее"?
Это может быть результатом поведения клиента. Это не работает так, что мы найдем 20 поставщиков, с которыми перестанем работать. Однако при отсутствии интереса к продукции определенного бренда такое может случиться. Сами производители оптимизируют предложение в зависимости от продаж и ситуации на рынке.
Собственная торговая марка (СТМ) — хороший компромисс
Сбережения домохозяйств фиксируют усиление тренда собственных торговых марок, которые делают товар на заказ от сети. Сколько у вас их в предложении и к чему вы хотите прийти?
Сегодня на наши торговые марки приходится почти 40 % от общего объема продаж. Но есть категории, например, хлебобулочные изделия, где их доля значительно больше. Аналогично с мясом и колбасами.
Во времена коронавируса мы наблюдали значительное увеличение собственных торговых марок в ассортименте макаронных изделий. Для покупателей эти бренды являются прекрасной альтернативой по соотношению цена-качество и их популярность растет. Мы предлагаем качественную продукцию по более низкой цене, нежели "люксовые" марки.
Каждый год мы представляем новые продукты под каждым из наших собственных брендов. Кроме того, мы можем контролировать нашу деятельность в области устойчивого развития, мы можем влиять на то, какое сырье используется, в каком количестве и где мы его покупаем. Например, мы уменьшили количество соли в чипсах.
Какая часть от общей доли собственных торговых марок производится за рубежом и в каких странах?
У нас около 150 поставщиков собственных торговых марок в Чешской Республике, причем большинство свежих продуктов приходится на чешских поставщиков. Всего у нас 22 стратегических поставщика собственных торговых марок, подавляющее большинство из них находится в Центральноевропейском регионе, но также у нас есть поставщики из Великобритании и Ирландии.
Если поставить рядом два качественно одинаковых товара, брендовый товар рядом с СТМ, то на чем можно сэкономить с СТМ?
Большая часть экономии достигается за счет всего процесса, когда мы работаем с поставщиком, который делает заказы для нас. Он не производит такой ассортимент, чтобы удовлетворить всех, а адаптирует требования к одному клиенту. Другое дело, что мы не тратим столько денег на рекламу, как классические бренды. Мы не платим за дорогую телевизионную рекламу нашей продукции.
Мы также продвигаем бренды, но через другие каналы, которые значительно дешевле, например, через классические буклеты. Благодаря этим вещам мы будем экономить.
Производят ли эти товары, например, один йогурт, большое количество производителей?
Как раз у йогуртов у нас есть только один поставщик, но есть виды продукции, где у нас больше поставщиков. Это одна из причин, по которой мы не указываем производителя на этикетках, потому что тогда информация занимала бы слишком много места.
Насколько увеличились ваши затраты на электроэнергию?
В случае электроэнергии они выросли примерно на 35 % в годовом исчислении.
Ваши сотрудники сейчас требуют повышения зарплаты?
Недавно мы договорились с профсоюзами о повышении заработной платы в среднем на 5 % для производственных должностей и распределительного центра.
В то же время мы отменили начальные тарифные ставки, при которых всем работникам с первого дня будет выплачиваться одинаковая тарифная ставка, что может означать повышение заработной платы до 15 %. Мы также расширили льготы для сотрудников. Посмотрим, какая будет ситуация.
Собираетесь ли вы ввести в своих магазинах возможность GPS-навигации к конкретным товарам? Некоторые сети планируют это сделать.
Мы тестировали эту функцию в магазине в Великобритании, но я не могу сказать, что мы запустим услугу в ближайшие месяцы. Я думаю, что подобные инвестиции будут пересмотрены с учетом текущей ситуации на рынке.
Например, мы планируем завершить модернизацию некоторых магазинов, открыть новые филиалы и продолжить инвестиции в автоматизацию и склады, чтобы сделать интернет-магазин более эффективным. Навигация не входит в число главных приоритетов.
